Статьи Клуба: аналитика, интервью, новости

Люди любят «халяву», а компании готовы платить за привлечение новых клиентов. На стыке этих интересов и родилась бизнес-модель американского сервиса коллективных покупок Groupon, которая распространилась по миру как лесной пожар. Символично, что Groupon «выстрелил» во время кризиса, когда задача расширения клиентской базы для многих бизнесов стала одновременно крайне актуальной и трудновыполнимой. Массовая истерия по поводу бешеных скидок сделала Groupon самой быстрорастущей компанией за всю историю Интернета.

Основатель Groupon Эндрю Мэйсон признаётся, что никогда не планировал предпринимательскую карьеру, а деньги не были для него главным мотивирующим фактором. До 25 лет Мэйсон мечтал стать рок-музыкантом – и то не ради славы, а чтобы быть частью контркультуры. «Когда я начал создавать сайты, я ничего не знал о венчурной модели, о бизнес-ангелах, которые вкладывают деньги в старт-ап в обмен на долю в компании в надежде, что эти инвестиции когда-нибудь многократно окупятся. Я ничего этого не знал до тех пор, пока это не случилось со мной. Я просто создавал сайты, потому что у меня были идеи, которые мне хотелось воплотить».

Первым серьезным проектом Мэйсона стал сайт PolicyTree.org – инструмент для схематического отображения процесса политических дискуссий. За этот некоммерческий проект молодой разработчик получил стипендию в Чикагском университете, но проучился там лишь три месяца: к этому времени у Мэйсона родилась идея нового сайта, и его тогдашний работодатель – владелец компании InnerWorkings Эрик Лефковский – убедил его бросить университет и уделить всё внимание старт-апу, получившему название The Point. Отказаться от предложения было сложно, поскольку Лефковский, сколотивший солидный капитал в период бума доткомов, выразил готовность инвестировать в проект $1 млн. Сейчас Эндрю Мэйсон уже и сам не может объяснить, для чего старт-апу могла понадобиться сумма, в десятки раз превышающая нормальный объём «посевных» инвестиций. Однако он сообразил, что такая возможность бывает раз в жизни, и с готовностью оставил учёбу. На роль мажоритария Мэйсон не претендовал и удовольствовался скромным пакетом акций, а основными акционерами стали Лефковский и его партнер Брэд Кейвелл.

В конце 2006 года Мэйсон уволился из InnerWorkings и десять месяцев без особого давления со стороны своих инвесторов работал над The Point. Сайт был задуман как платформа для координирования коллективных действий: если вы не могли решить какую-то проблему в одиночку, вам предлагалось найти единомышленников и «всем миром» добиться желаемого. «Я хотел разорвать контракт с оператором сотовой связи, и с меня потребовали штраф в сумме $200 за прекращение договора, - вспоминает Мэйсон. – Я нашёл это крайне несправедливым, ведь я был их клиентом на протяжении пяти лет. Не только я, но и все, кто попадал в подобную ситуацию, возмущались этим побором. Я подумал, что, конечно, мне не имеет смысла спорить с оператором, но вот если бы нашлось достаточное количество людей, которые сказали бы «Мы отказываемся платить неустойку», то компания была бы вынуждена считаться с нами. Ведь, в конечном счёте, правила работают в том случае, когда люди в массе согласны с ними. Если вы можете организовать людей на протест, вы получаете рычаги власти».

Сайт The Point, заработавший в ноябре 2007 года, стал площадкой для обсуждения самых невероятных идей. Например, один из участников сообщества инициировал кампанию по сбору $10 млрд. на постройку купола над Чикаго (где, собственно, и базируется The Point), чтобы в городе больше никогда не было зимы. Другой решил объединиться с единомышленниками, чтобы вскладчину купить бейсбольную команду Chicago Cubs. Третий хотел получить от миллиона человек обещание никогда не читать «дурацкие» новости на сайте CNN. Ещё одна народная инициатива была направлена на то, чтобы сделать день национальных выборов нерабочим днём. К сожалению, ни одного утопического прожекта реализовать не удалось, но менее масштабные кампании, целью которых была покупка чего-либо оптом по сниженной цене, оказались успешными.

На момент запуска сайта у его основателей не было готовой бизнес-модели. Рассматривалось три возможных варианта: продавать рекламу на сайте, получать процент от средств, собираемых участниками сообщества на разные благие цели (фандрайзинг), и, наконец, зарабатывать на коллективных покупках. Вскоре стало ясно, что именно последнее направление сулит наибольшие перспективы – на нём и было решено сосредоточиться. Через год после запуска The Point на сайте появилась «надстройка» - сервис коллективных покупок Groupon. Идея заключалась в следующем: на сайте объявляются условия кампании (например, возможность пообедать в ресторане со скидкой 50%) и минимальное количество человек, которое необходимо набрать для этой кампании. Если требуемое число участников находится, все получают обещанную скидку. Поскольку каждый участник заинтересован в успехе кампании, он старается распространить информацию о ней среди своих знакомых, и таким образом способствует привлечению новых членов.

При этом было решено не доверять отбор сделок сетевому сообществу, а взять его под контроль администрации сайта. Поскольку аудитория The Point была небольшой, Мэйсон решил, что сервис коллективных покупок должен быть предельно сфокусирован: каждый день – только одна сделка. В этом случае представлялось возможным набрать критическую массу покупателей, необходимую для того, чтобы получить низкие цены от продавцов. Кроме того, сервис изначально задумывался как локальный (каждая кампания проводится в пределах одного города) и в первое время был доступен только в Чикаго. Маркетинговая активность Groupon началась с электронной рассылки, которую получали 500 подписчиков The Point.

Название Groupon, придуманное копирайтером проекта, образовано от слов group (группа) и coupon (купон). Когда Эндрю Мэйсон собрался зарегистрировать доменное имя groupon.com, оказалось, что оно уже занято. Тем не менее, отказываться от названия не стали, поскольку оно точно отражало суть сервиса. «Мы связались с владельцем groupon.com и предложили купить у него домен, - вспоминает Мэйсон. – Он наотрез отказался. Мы поинтересовались, как он собирается использовать домен. Этот парень, он из Англии, планировал запустить свой сервис коллективных покупок, чем-то похожий на нашу идею. Мы предложили ему сотрудничать, но он не захотел. Позднее, когда мы зарегистрировали торговую марку Groupon в ряде стран, включая Англию, мы связались с ним снова и сказали: «Ты можешь запускать свой сервис, но не можешь использовать торговую марку Groupon». Тогда он согласился продать домен за $250 тыс. Тогда это казалось большими деньгами, а сейчас кажется, что мы купили домен дёшево».

Для тестирования бизнес-модели вожделенный домен не понадобился: Groupon поначалу существовал как часть сайта The Point, потом для него зарегистрировали временное имя GetYourGroupon.com. Первая версия сайта была примитивной: в качестве платформы использовался бесплатный блоггерский движок WordPress, а купоны, сверстанные в формате PDF, рассылались с помощью обычной почтовой программы. Такого минималистского решения хватило, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи.

От компаний, совместно с которыми Groupon проводит акции, требуется предоставление огромной скидки (50-90%) на товар или услугу. Кроме того, Groupon удерживает с платежей, полученных от покупателей, комиссию 30-50% (если сумма купона невелика, размер комиссии может составлять и все 100%). В итоге Поставщику услуг перепадает совсем немного денег: в лучшем случае он работает «в ноль», в худшем – несёт убытки. Впрочем, компании относятся к этому с пониманием, поскольку рассчитывают, что привлеченные с помощью Groupon клиенты (или хотя бы их часть) станут постоянными и позволят «отбить» издержки позднее. «Обычно, когда небольшое предприятие проводит маркетинговую кампанию или хочет разместить рекламу в местных СМИ, это стоит около $10 тыс., - говорит Эндрю Мэйсон. – Владелец бизнеса отдаёт эти деньги и надеется, что к нему потянутся потребители. В случае с Groupon кампания запускается бесплатно, вы платите в тот момент, когда клиент приходит к вам и требует обещанную скидку – и то лишь при условии, что к акции подключилось не меньше оговоренного числа участников. Нам до сих пор приходится думать над тем, как объяснить владельцам бизнеса эту концепцию. Мы звоним им и спрашиваем их: «Если мы сможем привести множество клиентов в ваш магазин или ресторан, дадите ли вы нам исключительно выгодную цену?» Такая формулировка позволяет донести до них главную мысль».

Создатели Groupon сознательно не делали предметом коллективных покупок потребительские товары, чтобы избежать опасной конкуренции с крупными онлайновыми и традиционными ритейлерами, такими как Amazon и Walmart. Последние уже имели мощные рычаги для давления на производителей и могли предлагать товары по ценам, ниже которых опуститься было практически невозможно. Вместо этого Groupon сосредоточился на уникальных предложениях от местных предприятий, которые работают с достаточно высокой маржей – кафе и ресторанов, школ танцев и йоги, театров и кино, экскурсионных агентств. После того, как сервис успешно прошёл испытания в Чикаго, началась экспансия в другие крупные города США – Бостон, Нью-Йорк, Вашингтон. Модель осталась неизменной: каждый день – одно уникальное предложение. В каждом крупном городе, где начинала работать компания, создавалась локальная команда представителей Groupon, которые вели переговоры с местными предприятиями и обсуждали с ними приемлемые для обеих сторон условия проведения акций. Помимо этого прилагались усилия для формирования постоянной аудитории сервиса. Поскольку все предложения отбираются и утверждаются менеджерами компании, Groupon позиционируется в качестве своеобразного «городского гида», приглашающего посетить интересные, проверенные места на особых условиях. «Это способ выбраться из дома, лучше узнать город, проводить больше времени с друзьями и любимыми», - поясняет Мэйсон. Особая роль была отведена электронной рассылке: все зарегистрированные пользователи ежедневно получают e-mail с очередным заманчивым предложением. Эта рассылка сама по себе превратилась в инструмент маркетинга: большинство получателей, даже если не принимают участия в кампаниях, с любопытством следят за новыми сделками и таким образом узнают о предприятиях, сотрудничающих с Groupon. В каждом крупном городе рассылку получают сотни тысяч человек. К составлению текстов рассылок в Groupon подходят со всей тщательностью: в компании работает целый штат профессиональных копирайтеров, которые сочиняют остроумные описания для предложения каждого Поставщика услуг. Фактически, Groupon является «агентством полного цикла», берущим на себя все функции, связанные с промоушеном.

Пользователь Groupon, решивший принять участие в определенной акции, подтверждает свою готовность путём покупки купона (оплата производится кредитной картой через Интернет). Если собрать требуемое количество участников не удаётся, деньги возвращаются. В случае успеха кампании все участники получают возможность распечатать купон, действительный в течение указанного периода. Поставщик услуг же получает список купонов с номерами, а также свою часть денег. Пропорция, в которой средства делятся между Groupon и Поставщиком услуг, устанавливается исходя из достигнутой договоренности (обычно 50/50). Любая компания, проводящая акцию, должна подготовиться к наплыву клиентов: особо мощные всплески наблюдаются в первые дни после начала акции и в последние дни перед истечением срока действия купонов. Представители Groupon обычно заранее посещают компанию и совместно с её владельцем или управляющим решают, что необходимо предпринять, чтобы не создавать очередей и хаоса в моменты бума покупательской активности (впрочем, судя по отзывам участников, избежать столпотворения и конфликтов иногда не удаётся).

Чтобы иметь представление о масштабах наиболее успешных акций, скажем, что через Groupon было продано 6560 билетов на археологическую экспозицию в Нью-Йорке, где выставлялись реликвии из гробницы Тутанхамона. При стоимости билета $18 общая выручка составила $118 тыс., и половина из этих денег досталась Groupon – неплохой результат для одного дня работы в одном городе!

Было бы явным преувеличением сказать, что все предприниматели рвутся заключить сделку с Groupon. «В лучшем случае вы заработаете 25% от тех денег, которые обычно получаете за свой продукт, - говорит менеджер одного из чикагских ресторанов. – При этом вы во всеуслышание заявляете, что ваш продукт стоит половину указанной цены. Кто после этого захочет покупать у вас за полную цену? Вам придётся справляться с наплывом посетителей, которые «подсели» на купоны – вряд ли многие из них станут вашими постоянными клиентами. Зато вы можете отпугнуть своих настоящих клиентов, благодаря которым ваш бизнес до сих пор выживал». Впрочем, подобная пессимистичная оценка – не более чем частное мнение. Некоторые Поставщики услуг сотрудничают с Groupon на регулярной основе, что явно указывает на коммерческую состоятельность купонных кампаний при условии надлежащей подготовки к ним.

Успех бизнес-модели Groupon породил мириады подражателей: в мире уже насчитывается уже около 700 подобных сервисов, из них 200 - в США. Рост популярности клонов в какой-то мере был спровоцирован решением Эндрю Мэйсона в каждый из дней размещать на сайте только одно предложение. Поскольку Поставщикам услуг не хотелось ждать, пока до них дойдёт очередь, им пришлось пользоваться услугами сайтов, созданных по подобию Groupon. Входной порог на этом рынке очень невысок, однако на нем появились и игроки с деньгами, например, базирующаяся в Вашингтоне компания Living Social, в которую инвесторы вложили $40 млн.

Конечно, Groupon, уже приобретший статус лидера, имеет возможность выбирать самые «сладкие» предложения, оставляя конкурентам что похуже. Однако обострение конкуренции вынудило компанию изменить политику: теперь в некоторых городах наряду с главной «сделкой дня» на сайте появляется несколько «побочных» предложений (side deals). Кое-где сделки уже таргетируются по районам города и интересам участников. «Большинство пользователей по-прежнему видят одно предложение в день, - поясняет PR-менеджер Groupon Джули Мосслер. – Мы поняли, что не все потребители живут в сердце города или имеют типичные интересы. «Побочные» сделки ориентированы как раз на таких людей. Кроме того, если тот или иной партнёр не в состоянии справиться с притоком новых клиентов, мы размещаем его предложение как побочное – в этом случае оно привлечет меньше внимания и не создаст такого ажиотажа».

Стремясь успеть «застолбить» как можно больше рынков, Groupon приступил к активной международной экспансии. Привлеченные средства пошли в том числе и на приобретение клонов. Так произошло, например, в Японии (где объектом поглощения стал местный сервис Q:pad), в России (где был куплен старт-ап «ДарБери») и в ряде других стран. Наиболее ценным приобретением стала берлинская компания Citydeal со штатом в 600 человек, предложения которой охватывали 80 городов в Европе (сейчас она работает под брэндом Groupon). Не обошлось и без конфуза: в Бразилии Groupon приобрёл местный сервис ClubeUrbano, который оказался пустышкой: бывшие владельцы сайта публиковали на нём предложения от вымышленных Поставщиков услуг, чтобы создать иллюзию бурной деятельности. Менеджер Groupon, отвечавший за поглощение, не заподозрил обмана и одобрил сделку, полагая, что покупает успешного конкурента.

Поспешность, с которой молодая чикагская компания превращается в глобальную корпорацию, недвусмысленно указывает на то, что Эндрю Мэйсон полон решимости любой ценой удержать лидерство на рынке. КПо расчётам, совокупная выручка Groupon достигнет $1 млрд. спустя два с небольшим года после запуска. Ни одна другая технологическая компания в истории не росла столь быстрыми темпами на старте.

Растут так быстро, что даже Роб Соломон, президент и глава операционного отделения сервиса коллективных скидок Groupon, в ближайшие месяцы намерен покинуть свой пост. Об этом сообщает Reuters со ссылкой на заявление исполнительного директора компании Эндрю Мейсона. На данный момент не известно, кто именно займет должность Соломона.

Мейсон отметил, что Соломон сделал много ценного для сервиса, и в компании будут по нему скучать. При этом исполнительный директор сообщил, что Соломон останется консультантом Groupon в чикагском офисе компании.

Решение Соломона связано со стремительным ростом Groupon. За год его работы в компании количество сотрудников увеличилось с 200 человек до 6 тысяч. Накануне в интервью газете The Wall Street Journal, Соломон заявил, что компании нужен новый операционный директор, который выведет Groupon на следующий уровень. "То, что мы сделали с Groupon за год, в лучших интернет-компаниях достигается за пять лет", – отметил Соломон. Он также подчеркнул, что принял решение уйти после переговоров с Мейсоном.

Эндрю Мэйсон. Родился в Питтсбурге. В 1999 году поступил в чикагский Северо-Западный университет, окончил его в 2006 году по специальности «Музыка». Одно время начинал бизнес по доставке выпечки и кексов. Держит в доме более 20 кошек. В 2007 году основал сайт thepoint.com, из которого осенью 2008 г. вырос проект Groupon. Cоздатель, CEO и директор Groupon, Inc.

Основатель Groupon Эндрю Мэйсон начинал в 2007 году с идеи помочь людям совместно решать проблемы. Оказалось, что проще зарабатывать на продаже скидочных купонов. Он отказал в продаже компании Google, которая предлагала $6 млрд, а сейчас они планируют выход на IPO в объеме от $15 до $25 млрд

Вы запустились в ноябре 2008 года и уже через полгода окупились. Журнал Forbes назвал Groupon самым быстрорастущей компанией во всей истории. Как вы думаете, почему Groupon стал популярным так быстро?

– В мае 2009 года бизнесу было всего несколько месяцев, но мы уже были в Нью-Йорке, Бостоне и Чикаго. Если я не ошибаюсь, в нашем списке электронных рассылок было около 20 000 подписчиков. У нас работали около 20 или 30 человек. К концу зимы 2010 года число сотрудников выросло в десять раз, мы были уже в 40 городах и планировали быть еще в ста к концу года. Получилось больше. Я думаю, что Groupon делает для миллионов потребителей то же самое, что и для меня, – он помогает мне узнавать город. Вы привыкли ходить в те же самые места и как бы попали в замкнутый круг. А Groupon подталкивает вас к тому, что вам нужно выйти из дома и попробовать что-то совершенно новое, что-то, что вы, может быть, никогда бы и не попробовали.

Все это звучит так, будто вы достигли успеха за один миг, но вы ведь начинали не как Groupon, а как что-то совсем иное?

– Конечно. В начале 2007-го была гораздо более широкая идея: проект, в котором люди могли договариваться и вместе решать проблемы, которые они не могли решить в одиночку. На сайтe thepoint.com, например, можно было организовать бойкот мультинациональной корпорации – всего один человек мог призвать миллионы людей к участию и действию. Можно было собрать деньги, чтобы разбить парк, или дорожку для велосипедистов, или что-то подобное. Такая большая абстрактная идея, с помощью которой можно делать почти все что угодно. Например, совершать коллективные покупки, и это был один из способов использования нашего сайта. Потом начался экономический кризис и мы решили, что лучше придумаем, как заработать деньги, а именно – сфокусироваться на Groupon, хотя на самом деле это было одной маленькой частью той более широкой идеи. И в конце 2008 года мы запустили Groupon в Чикаго.

Кремниевая долина попробовала коллективные покупки, но все на этом погорели. Было очень много стартапов в бум доткомов – MobShop, Mercotta, The Company, другие, ныне забытые имена. Ваша идея просто возникла в нужное время?

– Коллективные покупки – только часть того, что сделало Groupon удачным сервисом. Если бы мы попробовали воссоздать то, чем была Mercotta, мы бы тоже провалились. В общем-то, они взяли идею Amazon. У них был свой склад товаров – телевизоров, видеокамер и прочего. То есть бизнес был изначально низкорентабельным и сильно конкурировал с такими компаниями, как Amazon и Wal-Mart. Они пытались использовать коллективные покупки, чтобы сильнее снижать цены, но не смогли добиться объемов, нужных, чтобы быть конкурентоспособными, и их цены перестали быть низкими. Так что они провалились по столь уважительным причинам, что мы вычеркнули такую схему работы из списка возможностей.

И как у вас все это работает?

– Ежедневно мы предоставляем «сделку дня» – особое предложение от одного из лучших предприятий города. Это может быть ресторан, СПА-салон, билеты в театр, что угодно, и мы продаем это со скидкой 50–70% и больше. Но есть некий минимум людей, которые должны подписаться под этой «сделкой», и только тогда она станет активной. Мы это делаем, и продавец получает то, что он хочет, – огромное количество новых клиентов, и, конечно же, клиенты тоже получают то, что хотят, – выгодное предложение. Когда мы начинали, у нас было много проблем с достижением этого минимума. Сейчас компания так успешна, что мы продаем тысячи и сотни тысяч «групонов».

Все-таки вы начали в удачное время – люди больше, чем когда-либо, хотят сократить расходы.

– Я думаю о Groupon скорее как о городской компании, в которой мы показываем людям разные места, куда можно сходить. Всем нравятся наши предложения, несмотря на экономическую ситуацию, и человек, который оказывается в самом выгодном положении, – это продавец. Для них нет более действенного способа получить большое количество клиентов разом.

Еще десять лет назад многие локальные бизнесы не были готовы к Groupon. Говорят, что и сегодня некоторые просто «проваливаются» под весом Groupon: у них появляется такой большой спрос, что они не могут его удовлетворить. Как, например, ресторан справится с десятком тысяч обладателей «групонов» в день, да еще если все будут требовать обед за полцены?

– Справится с удовольствием. Ведь не все люди приходят прямо на следующий день. Они приходят в течение следующего полугодия или года. Также всякий бизнес может ограничивать количество продаж через Groupon. Мы стали неплохо разбираться в том, когда много – это слишком много. Никто никогда не скажет: «Я не хотел бы слишком много рекламы, потому что я не хочу слишком много клиентов». И люди все равно пытаются ухватить все, несмотря на то, что хорошего иногда бывает слишком много. Поэтому мы сами учились регулировать число клиентов: мы оцениваем мощность бизнеса и следим за тем, чтобы они не предлагали к продаже больше, чем могут.

Вы берете очень большую комиссию – что-то типа половины полученной прибыли. Это так?

– Это верно. И у нас есть список еще примерно из 35 000 бизнесов, которые тоже хотят прославиться через Groupon.

Вы многое даете взамен. Например, на сайте локального Groupon Сан-Франциско говорится о «придонном благословении», которое может предложить местный дистрибьютор морепродуктов. Некоторым приходится искать такие слова в словаре. Это писал не сам продавец, верно?

– Мы пишем все тексты сами. У нас только в США примерно 70 человек занимаются тем, что пишут тексты для всех наших сделок. Мы этим занимаемся с самого начала. Мы хотим, чтобы Groupon был частью того, из-за чего получение рекламных рассылок каждый день становится терпимым. Потому что теперь там всегда будет что-то интересное и новое о бизнесе, написанное в занимательной манере. Так что писать тексты самим – значит, убедить людей продолжать подписку даже тогда, когда они получают предложение, в котором не заинтересованы. Мы это делаем с самого начала еще и потому, что наша «потребительская часть души» очень хочет создавать продукт, который будет нравиться нам самим.

А какая сделка была самой странной?

– Мы продавали тур на концерт Майкла Джексона в Гэри, Индиана, но не смогли собрать необходимый минимум заявок. Так что мы открыли для себя пределы популярности Майкла Джексона: люди любят его, но недостаточно для того, чтобы ехать в Гэри.

Вы начинали в Чикаго, а не в Кремниевой долине. Компания Долины никогда бы не стала делать электронную рассылку, потому что это не круто. Они бы никогда не наняли писателей рекламы, потому что этот процесс надо автоматизировать и «креативность должны создавать пользователи». Как вы думаете, если бы вы основали Groupon в Кремниевой долине, чувствовали ли бы вы тоже необходимость делать вещи «классно, технологично, алгоритмично»?

– Я не уверен, что имеет какое-либо значение, находишься ты в Кремниевой долине или нет. Разве что выходцы из Долины более сосредоточены на масштабном использовании высоких технологий. Мы же просто не знали, что можно делать что-то подобное. Запуск бизнеса в Чикаго похож на дни, когда я записывал музыку на магнитофон, тогда как сейчас я делаю это на компьютере. Когда мы создавали бизнес в Чикаго, было множество технологических ограничений, которые вынуждали нас быть изобретательными. Вообще создание Groupon было связано со всевозможными сложностями. Мы начали с платформы, которая все время «падала», и мы должны были придумать, что нам с этим делать. Еще у нас не было вообще никакого размаха, и мы решили, что будем давать одно предложение в день, потому что наша целевая аудитория была очень мала и нам нужно было направить ее всю, чтобы предоставить достаточно клиентов для одной скидки. Но все эти ограничения вынудили нас творчески подойти к созданию бизнес-модели, которая подошла бы нам по всем параметрам.

Но недавно вы открыли новый офис в Долине.

– Да, у нас здесь офис технологической поддержки, в котором работают около 25 инженеров. В Чикаго много талантов, но этот источник не бесконечен, и, как следствие, у нас возникла нехватка кадров. А здесь намного проще найти продвинутых сотрудников. Мы пытались убедить людей переехать, и некоторые даже переедут, но не все. И мы решили, что будет проще открыть офисы и в Чикаго, и в Кремниевой долине.

Можно ли сравнить вас с eBay? У eBay возникла прекрасная идея онлайн-рынка, где каждый был и продавцом, и покупателем. Многие люди по всему свету увидели это и решили, что они создадут «eBay для Индии», а потом eBay был вынужден покупать эти же компании.

– Конечно, можно. Мы купили нашу европейскую компанию у тех же людей, что и eBay. В Европе есть несколько групп людей, которые возвели поиск сильных бизнес-моделей и их копирование в искусство.

Вас это бесит? Ведь эти парни должны вам часть своих акций?

– Это странные и противоречивые чувства. Когда я первый раз увидел, как люди «воруют» Groupon, я подумал: «Вы что, серьезно, просто это копируете?» Но когда я вижу, что они берут мой проект и подгоняют его под новые условия и возможности, мне начинает казаться, что это выглядит не просто копированием.

Что неправильно делают потребительские стартапы, когда создают свои продукты?

– Я могу рассказать немного о тех вещах, которые мы сделали неправильно. Эти неудачи являются моим практическим опытом в том, как все испортить. В первую очередь, у нас ушло очень много времени на запуск продукта. Когда я учился в аспирантуре, меня посещали видения великих компаний, которые мне предстоит основать, но это было не совсем то место, в котором хотелось думать об идеях для потребительского стартапа. Кроме того, мы делали все слишком сложно и лишь потом поняли, что самое важное – чтобы потребитель принял предложение меньше чем за секунду. «Я понимаю, почему я заинтересован этим предложением: мне дают то, что мне нравится, и дешево». На самом деле мы почти насильственно впихнули историю с коллективной покупкой в бэкграунд. Мы специально сделали так, что казалось, будто это простое предложение о какой-либо выгодной сделке. Но как только клиент принимал предложение, мы говорили: «Кстати, этот купон нужно купить еще 30 людям, иначе сделка не состоится». Так что мы постепенно раскрывали эту нашу особенность, не давая ей встать на пути понимания людьми настоящей ценности предложений. Также было важно не снижать трафик, но у нас не было никакого маркетингового плана. В Groupon с самого начала мы пытались завести постоянных подписчиков для рассылок по электронной почте. Мы знали, что, если мы предложим людям что угодно прекрасное, все равно будет только 10% шансов, что они согласятся на конкретное предложение. То есть они, может быть, купят, а может быть, не купят эту услугу или товар, но, скорее всего, никогда не придут к нам еще раз. И вместо того, чтобы продавать людям идею: «Вот сегодняшняя сделка, не хотите ли вы ее приобрести?» – мы стали продавать им идею: «Сервис, который каждый день предлагает вам лучшее, что есть в вашем городе. Что скажете насчет того, чтобы получать по почте рассылку с предложениями?» Большой список рассылок, чтобы пропихивать наш сайт к людям каждый день, дал нам много возможностей наделать ошибок. Теперь мы могли проводить одни и те же акции в течение 3–4 дней и заставлять людей ненавидеть нас настолько, чтобы отказаться от наших предложений, даже очень выгодных, потому что они получали одно и то же по семь раз в неделю.

Источники: www.finansmag.ru (Текст ИА Unova по материалам VentureBeat и PBS Chicago Tonight. Перевод: Ксения Ицкович), журнал Свой Бизнес (Артем Пащук )