Статьи Клуба: аналитика, интервью, новости

Когда дела с канцелярским cash & carry "Карандаш" пошли плохо, Федор Овчинников, основатель сыктывкарской книжной сети "Сила ума", решил сделать ставку на бумагу. Он купил грузовик бумаги формата А4 и установил цену на 10 коп. ниже самой низкой оптовой. В магазинах пачка стоила 200 руб., поставщики канцелярских товаров продавали ее корпоративным клиентам по 115-120 руб. Федору она обошлась в 100 руб., а выставил он ее по 99,90. Расчет оправдался. Клиенты, избалованные доставкой товаров в офис, сами поехали к Федору, попутно покупая в его дискаунтере и другие позиции. "Нам даже пришлось ввести в ассортимент швабры и моющие средства, чтобы дополнить выбор,— вспоминает Федор.— Бывали дни, когда мы перекрывали планы продаж в несколько раз". Грузовик бумаги был продан, а cash & carry спасен.

Скидки и распродажи — давний инструментарий торговли. Но сегодня бизнес с особым интересом изучает, как можно заработать на скидках. Причина — заразительный пример самой быстрорастущей компании в истории современной экономики. Став мегазвездой, сервис коллективных купонных сделок Groupon превратил свою бизнес-модель в объект для подражания. Ее растащили на кусочки, чтобы применить в разных сферах и вариациях. Однако оказалось, что пользу это приносит не всегда. Надо не просто любить Groupon, а еще и уметь правильно обращаться с его идеями.

В 2007 году Руслан Маджитов, директор по маркетингу одного из лидеров (в то время) российской электронной коммерции — холдинга e-House (Bolero.ru, Dostavka.ru, Megashop.ru и пр.), поставил эксперимент. Он запустил акцию "Шопмоб": предложил покупателям объединяться в группу, чтобы купить товар по супернизкой цене. Проект просуществовал недолго, но сегодня это позволяет Маджитову считать, что, возможно, он был одним из первых в России, кто протестировал модель, которую впоследствии принесет миру Groupon.

Вернулся к идее Руслан в 2010 году, когда уже в роли основателя собственной торговой площадки "Ягудза.Ру" запустил акцию "Голова кругом". Компания установила планку для скидок не менее 50% и получила массу откликов от интернет-магазинов, желающих принять участие в акции. Но уже через несколько дней столкнулась с тем, что магазины манкируют своими обязанностями: отказывают покупателям в доставке, ограничивают количество товаров, выставленных по суперцене, делают вид, что их нет в наличии. Вскоре заявки на участие в акции запестрели предложениями о 10-15% скидки, а вовсе не о 50%. Модель суперскидок оказалась не такой простой, как выглядела поначалу.

У модели "продажи в ноль" крепкая идеологическая платформа и соблазнительные результаты применения. Отсчет стоит начать с сайта Woot.com. Запустившись в 2004 году, он продемонстрировал довольно странный подход к торговле. Вместо широкого ассортимента — единственный товар, вместо рекламы — ни слова о том, что будет завтра. Вместо торговли до тех пор, пока не кончатся желающие купить,— продажа в течение 24 часов. Зато все товары на Woot.com продавались по суперцене — со скидками до 50%. Модель получила название one deal a day. К 2008-му у Woot было 3 млн зарегистрированных пользователей и оборот $154 млн. В середине 2010-го его приобрел Amazon.com.

Додумал идею молодой предприниматель Эндрю Мейсон. Правда, когда в 2008 году он запускал сервис ThePoint.com, его мыслями вряд ли владела идея демпинга. ThePoint был платформой для краудфандинга — помогал людям объединяться для совместного финансирования какого-нибудь дела. На ThePoint процветали сборы пожертвований и финансирование гуманитарных акций. Дела шли так себе. Однажды Эндрю заметил, как ушлые пользователи приспособили ThePoint для покупок в складчину. Через несколько дней, забрав семь сотрудников, он создал новую компанию — Getyourgroupon.com.

Всего за два года Groupon с нуля достиг оборота $1 млрд и продолжает стремительно расти. Его охват — около 400 городов США, 40 стран и 44 млн зарегистрированных пользователей. Groupon дополнил модель Woot (единственный товар, 24 часа, суперскидка, интрига) двумя составляющими: ввел принцип коллективной покупки и сделал ставку на услуги.

"Модель суперскидок очень сложно внедрить на рынке товаров",— уверен Андрес Суси, создатель сервиса коллективных купонных покупок Cherry.ee. Cherry — эстонский клон Groupon. При населении Эстонии 1,4 млн человек, у сервиса 30 тыс. подписчиков при обороте $600 тыс. в месяц (на декабрь 2010-го). Этих позиций сервис достиг всего за семь месяцев работы, запустившись в мае прошлого года.

По мнению Андреса, один из фундаментальных принципов "модели Groupon" — универсальность, то есть свойство выставляемого лота подойти как можно большему количеству людей. "Например, в ресторан ходят почти все люди старше 18 лет. От услуг спа не откажется ни одна женщина. Практически каждый подросток готов погонять на картинге. А вот с товарами сложнее",— уверен Суси. Супердрель, оригинальный коврик для мыши, занятный плюшевый лев — не факт, что они нужны вам сейчас даже по суперцене. "Продавая такой товар, сервис получит крайне низкую конверсию. На практике проверено, что, если пользователь купонного сервиса не получает интересующих его предложений хотя бы раз в пять дней, он отпишется от рассылки. "Мы тоже пробовали торговать товарами,— признается Андрес.— Но смогли найти только несколько позиций, отвечающих критерию универсальности. Например, вино и парфюмерия". По словам Андреса, поставщик вина ограничил партию 250 лотами. Они закончились за два часа. Поставщик был недоволен: идя в купонные сервисы, большинство компаний вовсе не заинтересованы продавать.

Сегодня бизнес-модель Groupon нарасхват. Сервис Webomer.ru фиксирует 28 проектов в категории "скидочные сервисы". "Охват" (доля от пользователей Рунета) компаний из первой тройки в этом списке составляет от 1,0% до 2,5%. Пробуют играть в модель и небольшие интернет-магазины, и крупные — например, "Викимарт", одна из крупнейших торговых площадок Рунета, которая, по словам ее сооснователя Максима Фалдина, готовит к запуску проект, работающий на схожих принципах. Правда, компания надеется избежать уже набитых на этой поляне шишек.

Неочевидное следствие модели Groupon: обладая огромной базой подписчиков, он стал отличной рекламной площадкой для продвижения локального бизнеса — салонов, ресторанов и пр. Продавая услуги со скидкой, владелец спа-салона всего лишь загружает свободное время сотрудников работой, получая при этом тысячи показов своей рекламы заинтересованной аудитории.

В отличие от поставщика услуг продавец товаров всегда ограничен закупочной ценой. "Продавец не хочет продавать товар со скидкой: зачем опустошать склад, если завтра можно продать с нормальной наценкой",— объясняет Фалдин. Заинтересованность магазинов, участвующих в "групонной модели", заключается в том, чтобы не товар продать, а рекламу получить. Если же не удается добиться эффекта в виде сопутствующих продаж или зарегистрировавшихся покупателей, то магазин будет стараться вернуть в схему наценку. Это выбьет из схемы "суперскидку", без которой модель опять не сработает.

Про модель one deal a day Елена Масолова узнала в 2008 году, когда развивала созданный ею бизнес-инкубатор AddVenture и искала для него интересные идеи. Преимущественно они обнаруживались на Западе. Одной из них была модель Woot. "Оборотные средства нам практически не потребовались",— рассказывает Елена. Начинали с $1 тыс.: закупили первую партию "товара дня", дальше вкладывали вырученные деньги в следующую закупку. Так появился "российский Woot" — Chip & Daily, а Елене пришлось столнуться со всеми проблемами работы с товарами: жадность поставщиков, нераспроданные остатки, проблемы с логистикой. Заслышав победную поступь Groupon, Масолова запустила аналог — Darberry. Проект пошел в рост. Через год долю в Darberry купил Groupon, инвестиции в проект должны составить $3-$10 млн.

Сегодня у Darberry 1,4 млн подписчиков, компания работает в 11 городах. Ее оборот, если ориентироваться на данные о сделках, публикуемых на сайте, в декабре 2010-го приблизился к $2 млн. Анализируя опыт Chip & Daily, Елена разделяет идею Андреса Суси про универсальность продаваемых по модели Groupon лотов. И указывает на те же проблемы в работе с товарами, что и Суси. Печальное подтверждение — тот же Chip & Daily, который сегодня превратился в витрину стоков. Здесь можно найти и коньяк со скидкой всего 10%, и плюшевого тигра, которого сложно назвать востребованным товаром. Однако Масолова готова попробовать сыграть на "товарной территории". Ее новый проект, который будет запущен к весне, имеет рабочее название "Вертикали". Он станет работать по той же модели one deal a day — плюс "коллективная покупка", но только по избранным товарным категориям. Эти товарные категории в проекте и называют вертикалями. Для каждой из них создадут специализированные площадки, которые сведут в единый сайт, чтобы пользователям было удобнее переключаться между ними. Пока в качестве "вертикальных" товарных категорий выбраны три: парфюмерия и косметика, игрушки и аксессуары. По мнению Масоловой, они соответствуют принципу универсальности. Кроме того, наценка в этих категориях достаточная, чтобы обеспечить хорошие скидки. Для минимизации затрат все бизнес-процессы (call-центр, обработка заказов, доставка) у всех направлений будут едины. Масолова надеется, что на этот раз не нарушит "правила Groupon".

Источник: www.kommersant.ru Текст: Константин Бочарский